Det er ikke deres bureaukrati. Lange salgscyklusser er som regel et salgsproblem.

En salgschef i en life science-virksomhed fortalte os i sidste uge, hvor lang tid deres aftaler tager:

"Der kan gå rigtig lang tid fra den første samtale, til de rent faktisk køber, hvis de køber. Atten måneder, fireogtyve måneder. Jeg tror, det har meget at gøre med, hvordan vi sælger."

De fleste salgschefer ville være stoppet efter de første to sætninger. Hospitaler, laboratorier og pharmakoncerner køber langsomt, det ved alle, og atten måneder lyder som vejret. Men netop denne fortsatte:

"Jeg tror ikke, deres beslutningsproces er problemet. Jeg tror, det er den måde, vi sælger på, der ikke hjælper dem med at træffe en beslutning."

Der var to gode grunde til at tro det. Deres seneste kunder var gået fra første kontakt til køb på omkring fem måneder. Og selv deres største kunder bruger et beskedent beløb hos dem om året, langt fra den slags køb, der kræver to års udvalgsarbejde.

Den samme type køber, der køber den samme type ting, tager altså nogle gange fem måneder og nogle gange fireogtyve. Den forskel er ikke købers bureaukrati. Det er salget.

Hvorfor vi fortæller historien om bureaukratiet

Historien er bekvem, fordi den er delvist sand. Store organisationer har indkøbsafdelinger, budgetcyklusser, juridiske gennemgange og folk på barsel. Nogle køb kræver reelt et bestyrelsesmøde.

Men historien har en praktisk egenskab: den placerer årsagen et sted, du ikke kan røre ved. Hvis cyklussen er lang, fordi kunden er langsom, er der intet at rette, og prognosen glider bare et kvartal til højre igen.

Tre ting bør gøre dig mistænksom over for den:

• Spredningen. Hvis købers proces satte tempoet, ville lignende aftaler tage lige lang tid. Når nogle tager fem måneder og andre to år, er det noget andet end processen, der bestemmer.
• Størrelsen. Processer af udvalgslængde hører til beslutninger af udvalgsstørrelse. Et køb, der er lille for køberen, bør afgøres af en, der har mandat til at afgøre det.
• Hvem der vinder. Da vi læste hver eneste aftale, vi havde lukket i år, til vores egen win/loss-analyse, lukkede vundne aftaler omkring fem gange hurtigere end tabte. Lange aftaler var ikke langsomme sejre. For det meste var de tab, der tog sig god tid.

Hvad en lang cyklus består af

Tag en hvilken som helst aftale, der har været åben i atten måneder, og læg hver rigtig samtale ud på en tidslinje. Du finder sjældent atten måneders køb. Du finder en håndfuld møder, et tilbud, et par mails og lange stræk af ingenting imellem dem.

Noget af det ingenting er legitimt. Køberen har internt arbejde at gøre: skaffe budgettet, inddrage it, tjekke med dem, der skal bruge det. Kald det købstid.

Resten er dødtid: uger, hvor ingen på nogen af siderne gør noget, der flytter beslutningen. Ingen skylder nogen noget. Aftalen er bare åben.

Spørgsmålet er ikke "hvorfor er deres proces så langsom?" Det er "hvor meget af den her aftale er dødtid, og hvem kunne have forhindret det?" Som regel er svaret på anden del sælgeren, fordi sælgeren er den eneste i aftalen, hvis job det er at holde den i gang.

Hvor tiden går

Dødtid har nogle få tilbagevendende årsager, og næsten alle ligger på sælgersiden.

Pitchet kommer før problemet. Den samme salgschef beskrev, hvad der sker efter deres præsentation:

"Når vi har holdt vores pitch, har vores sælgere virkelig svært ved at komme ind igen. Pludselig lukker døren, og vi er ikke længere en del af samtalen."

Det er ikke en køber, der er langsom. Det er en køber, der fik det, de skulle bruge, ud af mødet, en brochure i menneskeform, og gik hjem for at tænke over det uden dig. Vi skrev om alternativet i fra at præsentere til at spørge: når mødet bruges på deres problem, har de en grund til at komme tilbage.

Din champion har intet at sælge med. Den, du taler med, er som regel ikke den, der beslutter. De skal bære dit tilbud ind i rum, du aldrig ser, og de går ind med dine slides og deres hukommelse af mødet. "I vores branche betyder det enormt meget, hvem der stoler på hvem," sagde life science-chefen. Din champions troværdighed står på spil, og kan de ikke forklare casen på to minutter, tager de den ikke op.

Ingen spurgte, hvordan de beslutter. Hvem andre skal sige ja? Hvad skete der, sidste gang de købte noget lignende? Er der et budget, og hvornår bliver det lagt? Hvis de spørgsmål aldrig blev stillet, gætter sælgeren på processen, og køberen fortæller det ikke af sig selv.

Mødet sluttede med "vi høres ved". Ingen dato, ingen ejer, ingen opgave på nogen af siderne. Hvert møde, der slutter sådan, starter et stræk af dødtid, og den første, der bryder stilheden, er som regel sælgeren, uger senere, med "jeg ville bare lige høre, hvordan det går".

Der er kun én person. Aftalen lever i én relation. Når den person får travlt, skifter rolle eller går på orlov, går aftalen i stå, og ingen andre i virksomheden ved, at den fandtes.

Det koster ikke køberen noget at vente. Hvis ingen har sat et tal på, hvad den nuværende situation koster om måneden, er status quo gratis, og gratis vinder altid over en beslutning.

Vores halvdel er også langsom. Tilbuddet, der tager en uge at skrive, opfølgningen, der sendes tre dage efter mødet, spørgsmålet, der venter på produktchefen. Sælgere tæller sjældent deres egne forsinkelser, men køberne lægger mærke til dem.

Seks måder at hjælpe en køber med at beslutte sig

Intet af det her kræver en ny metode. Det kræver nogle få vaner, brugt på hver eneste aftale.

1. Spørg, hvordan de besluttede sidst. Ikke "hvordan ser jeres beslutningsproces ud", som giver dig et organisationsdiagram, men "sidste gang I købte noget lignende, hvordan gik det så?" Hvem var involveret, hvor lang tid tog det, hvad fik det til at ske, og hvad var lige ved at stoppe det. Den historie er det rigtige kort, og den er som regel kortere end det officielle.

2. Afslut aldrig et møde uden et dateret næste skridt. Noget konkret, med en dato, hvor køberen ejer en del af det: "Du tjekker med it om integrationen, jeg sender svarene på sikkerhedsspørgsmålene, og vi mødes den 12. med jeres økonomiansvarlige." Vil køberen ikke forpligte sig til noget næste skridt, er det også information, og det er bedre at få den nu end i måned ni.

3. Skriv din champions interne case for dem. Én side, på deres sprog og med deres tal: problemet, hvad det koster, hvad der ændrer sig, hvad det koster at vente, hvad risikoen er, og hvordan den håndteres. Bed dem så om at rette i den. En champion, der har redigeret casen, ejer den.

4. Mød den anden person, før du sender tilbuddet. Én ekstra interessent er forskellen på en aftale og en relation. Spørg din champion, hvem der vil have spørgsmål, og tilbyd at svare dem direkte. Som regel er det økonomi, it eller den, der skal bruge løsningen hver dag.

5. Sæt en pris på at vente. Hvis problemet koster dem noget hver måned, så sig det i deres tal, én gang, uden drama. "Hvis det her sparer jeres team fire timer om ugen, koster hver måned, vi venter, omkring to arbejdsuger." Det gør "lad os tage det op igen til foråret" til et valg med en pris.

6. Gør den første beslutning lille. Kan køberen ikke sige ja til det hele, så find den del, de kan sige ja til nu: en pilot, én afdeling, én lokation, en første fase inden for nogens eget budgetmandat. Life science-chefens største kunder bruger et beskedent beløb om året. Et køb i den størrelse burde ikke kræve en godkendelse på to år, og gør det, er tilbuddet sandsynligvis forkert dimensioneret.

Og én til sælgerens egen side: gør din halvdel af cyklussen kortere. Tilbud inden for en dag eller to, opfølgning samme dag, svar før køberen skal spørge to gange. Du kan ikke styre deres kalender. Du kan styre din egen.

Testen: læs dine sidste ti aftaler

Du kan tjekke det her uden noget værktøj, på en eftermiddag.

1. Vælg ti aftaler fra det seneste år: fem, du vandt, og fem, der blev tabt eller stadig trækker ud.
2. Skriv for hver af dem hver rigtig samtale ned med dato. Opkald, møder og mailtråde med et svar, ikke de automatiske berøringspunkter.
3. Markér den længste stilhed i hver aftale, og skriv ned, hvem der ventede på hvem.
4. Notér for hvert møde, om det sluttede med et dateret næste skridt, og om nogen spurgte, hvordan køberen beslutter.
5. Tæl, hvor mange personer på købersiden du faktisk talte med.
6. Notér, om pitchet kom før eller efter, at køberen beskrev sit problem med egne ord.

Hvis dit team er som de fleste, er mønsteret svært at overse. De lange stilheder starter efter møder uden et dateret næste skridt. De langsomme aftaler har én kontakt. De hurtige aftaler er dem, hvor nogen spurgte til beslutningen tidligt, og køberen gjorde en del af arbejdet.

Det svære er trin 4. Noter og hukommelse vil fortælle dig, at hvert møde "gik godt og sluttede med næste skridt". Optagelsen eller transskriptionen fortæller dig, om nogen faktisk spurgte, og hvad køberen faktisk sagde.

Sådan har vi bygget det ind i Funnelfeedr

Alt i testen ovenfor ligger allerede i samtalehistorikken. Du skal bare have nogen til at læse det hele. I Funnelfeedr er det arbejde en del af Close-licensen, og det rammer lækagerne én for én.

Advarsler på aftalen mod dødtiden. Hver åben aftale tjekkes mod et sæt regler, og problemerne vises som mærker på aftalen og tavlen. Det er regler, ikke gæt, og en administrator kan slå hver enkelt til eller fra og sætte dens grænseværdi:

• Intet næste skridt: intet fremtidigt møde eller åben opgave knyttet til aftalen, eller de eneste opgaver er forfaldne.
• Ghostet: vi handlede sidst, og køberen har ikke svaret, skrevet eller dukket op i et bestemt antal dage.
• Få kontakter: kun én aktiv kontakt på aftalen.
• Ingen beslutningstager: lukkedatoen nærmer sig, og ingen beslutningstager eller økonomisk beslutningstager er involveret.
• Ingen aktivitet, Gået i stå (for mange dage i fasen) og Forsinket (lukkedatoen er passeret).

Kvalificering ud fra det, der blev sagt. Scorekortet (MEDDPICC som standard, eller BANT, MEDDIC eller SPICED) udfylder sig selv ud fra opkald, møder og mails. For en lang cyklus er de felter, der betyder noget, Decision Process, Paper Process, Champion og Economic Buyer. Hvert forslag kommer med det grundlag, det bygger på, og sælgeren bekræfter eller afviser det i Godkendelser. Når feltet "hvordan beslutter I" stadig er en kritisk mangel i måned fire, ved du, hvilket spørgsmål ingen stillede.

Interessenter, ikke bare kontakter. Personerne på købersiden foreslås ud fra samtalerne, med en rolle: fortaler, økonomisk beslutningstager, beslutningstager, påvirker, teknisk køber, blokerer, slutbruger og så videre. Aftaler, der hænger på én person, bliver synlige, og det samme gør den champion, der bliver ved med at nævne en CFO, som ingen har mødt.

En status, du kan læse på tredive sekunder. Hver aftale har en AI-skrevet status baseret på opkaldene, møderne og mailene på den, med kilderne angivet. Den opdateres, når en ny samtale kommer ind. En leder kan se, hvor en aftale står, uden at bede sælgeren om at fortælle historien igen.

Næste skridt, der ikke afhænger af hukommelsen. Opfølgningsopgaver kommer ud af opkald, møder og mails med en forfaldsdato og køberens egne ord vedhæftet, så "jeg sender det over på fredag" bliver til en opgave, der findes. Før næste møde viser briefen, hvad der er sket siden sidst, og de åbne forpligtelser på begge sider.

Løse tråde, så intet af det sagte bliver liggende. Efter hver rigtig samtale og hvert møde med et prospekt finder Funnelfeedr op til tre ting, sælgeren stadig kan handle på. En ubesvaret indvending: en reel bekymring, køberen rejste, og som stadig stod der, da samtalen sluttede, fordi sælgeren lod den passere, trak sig eller sagde "det vender vi tilbage til". En åbnet dør: et købssignal, sælgeren gik forbi, som et problem, en udløsende begivenhed, et tip om en anden eller en interessent, køberen nævnte. Et næste skridt, der ikke er booket, og et løfte om at vende tilbage, som ingen opgave dækker. Hver tråd kommer med køberens citat, hvorfor den betyder noget, og et forslag til en replik at tage den op med. Når en senere samtale, et møde eller en mail fra køberen tager hånd om den, lukkes den af sig selv, og sælgeren kan afvise dem, der ikke er umagen værd. Det er "vi høres ved"-mødet fanget samme dag, ikke i måned ni. Indtil videre ligger trådene på hver samtale- og mødeside, ikke i én samlet liste over alle aftaler.

Cyklussen, målt. Dage i fase vises på hver aftale. Rapporten Vundet & tabt sammenligner vundne og tabte aftaler på dage til lukning, berøringspunkter, afholdte møder og dages stilhed før lukning, og målene viser den mediane salgscyklus for jeres vundne aftaler. Det er spredningen fra fem til fireogtyve måneder, talt op for dit eget team.

Tre ting, den ikke gør, så du ved, hvor grænsen går. Der er endnu ingen aftaleside eller fælles handlingsplan, som køberen ser: næste skridt lever på din side. Faser kan angive de kvalificeringsfelter, de forventer, men en aftale bliver aldrig blokeret fra at rykke videre. Og den live samtalecoach arbejder ud fra dit opkaldsmanus, så den minder ikke sælgeren om det kvalificeringsspørgsmål, ingen har stillet endnu, midt i et opkald. Det spørgsmål er stadig dit at stille.

Den gode nyhed

Life science-chefens diagnose lyder som en dårlig nyhed: det er os, ikke dem. Det er den bedste nyhed, et salgsteam kan få. Hvis cyklussen er lang, fordi køberen er langsom, er der ikke andet at gøre end at vente. Hvis den er lang på grund af den måde, du sælger på, kan du ændre det i næste uge, ét møde ad gangen.

Vil du se, hvor dødtiden sidder i dine egne aftaler? Book en demo, og tag den aftale med, der har været åben længst →