Det er ikke byråkratiet deres. Lange salgssykluser er som regel et salgsproblem.

En salgsleder i et life science-selskap fortalte oss forrige uke hvor lang tid avtalene deres tar:

"Det kan ta veldig lang tid fra første samtale til de faktisk kjøper, hvis de kjøper. Atten måneder, tjuefire måneder. Jeg tror det har mye å gjøre med hvordan vi selger."

De fleste salgsledere ville ha stoppet etter de to første setningene. Sykehus, laboratorier og legemiddelkonsern er trege kjøpere, det vet alle, og atten måneder høres ut som været. Men akkurat denne fortsatte:

"Jeg tror ikke beslutningsprosessen deres er problemet. Jeg tror det er måten vi selger på som ikke hjelper dem å ta en beslutning."

Det fantes to gode grunner til å tro det. De nyeste kundene deres hadde gått fra første kontakt til kjøp på omtrent fem måneder. Og selv de største kundene bruker et beskjedent beløp hos dem per år, langt unna den typen innkjøp som trenger to år med komitéarbeid.

Så samme type kjøper, som kjøper samme type ting, bruker noen ganger fem måneder og noen ganger tjuefire. Det gapet er ikke kjøperens byråkrati. Det er salget.

Hvorfor vi forteller historien om byråkratiet

Historien er behagelig fordi den er delvis sann. Store organisasjoner har innkjøp, budsjettsykluser, juridiske gjennomganger og folk i foreldrepermisjon. Noen innkjøp trenger virkelig et styremøte.

Men historien har en praktisk egenskap: den legger årsaken et sted du ikke kan røre. Er syklusen lang fordi kunden er treg, finnes det ingenting å fikse, og prognosen skyves bare ett kvartal til høyre, igjen.

Tre ting bør gjøre deg mistenksom:

• Spredningen. Hvis kjøperens prosess satte tempoet, ville like avtaler ta like lang tid. Når noen tar fem måneder og andre to år, er det noe annet enn prosessen som bestemmer.
• Størrelsen. Prosesser på komitélengde hører til beslutninger på komitéstørrelse. Et innkjøp som er lite for kjøperen, bør avgjøres av noen som har myndighet til å avgjøre det.
• Hvem som vinner. Da vi leste gjennom hver avtale vi lukket i år for vår egen vunnet/tapt-analyse, ble vunne avtaler lukket omtrent fem ganger raskere enn tapte. Lange avtaler var ikke trege seire. For det meste var de tap som tok seg god tid.

Hva en lang syklus består av

Ta en hvilken som helst avtale som har vært åpen i atten måneder, og legg hver ekte samtale ut på en tidslinje. Du finner sjelden atten måneder med kjøp. Du finner en håndfull møter, et tilbud, noen e-poster og lange perioder med ingenting imellom.

Noe av det ingentingen er legitimt. Kjøperen har internt arbeid å gjøre: få på plass budsjettet, involvere IT, sjekke med dem som skal bruke løsningen. Kall det kjøpstid.

Resten er død tid: uker der ingen på noen av sidene gjør noe som flytter beslutningen. Ingen skylder noen noe. Avtalen står bare åpen.

Spørsmålet er ikke "hvorfor er prosessen deres så treg?". Det er "hvor mye av denne avtalen er død tid, og hvem kunne ha forhindret den?". Som oftest er svaret på den andre delen selgeren, fordi selgeren er den eneste i avtalen som har som jobb å holde den i bevegelse.

Hvor tiden blir av

Død tid har noen få gjentakende årsaker, og nesten alle ligger på salgssiden.

Pitchen kommer før problemet. Den samme salgslederen beskrev hva som skjer etter presentasjonen deres:

"Når vi har holdt pitchen vår, sliter selgerne våre virkelig med å komme inn igjen. Plutselig lukkes døren, og vi er ikke lenger en del av samtalen."

Det er ikke en treg kjøper. Det er en kjøper som fikk det de trengte fra møtet, en brosjyre i menneskelig form, og gikk for å tenke på det uten deg. Vi skrev om alternativet i fra å presentere til å spørre: når møtet brukes på problemet deres, har de en grunn til å komme tilbake.

Championen har ingenting å selge med. Personen du snakker med, er som regel ikke den som bestemmer. De må bære tilbudet ditt inn i rom du aldri får se, og de går inn med lysbildene dine og det de husker fra møtet. "I vår bransje betyr det enormt mye hvem som stoler på hvem," sa lederen i life science-selskapet. Championens troverdighet står på spill, og kan de ikke forklare caset på to minutter, tar de det ikke opp.

Ingen spurte hvordan de bestemmer seg. Hvem andre må si ja? Hva skjedde sist de kjøpte noe lignende? Finnes det et budsjett, og når settes det? Ble de spørsmålene aldri stilt, gjetter selgeren på prosessen, og kjøperen forteller det ikke av seg selv.

Møtet sluttet med "vi høres". Ingen dato, ingen eier, ingen oppgave på noen av sidene. Hvert møte som slutter slik, starter en periode med død tid, og den første som bryter stillheten, er som regel selgeren, uker senere, med "ville bare høre hvordan det går".

Det finnes bare én person. Avtalen lever i én relasjon. Når den personen får det travelt, bytter rolle eller går ut i permisjon, stopper avtalen, og ingen andre i selskapet vet at den fantes.

Å vente koster ikke kjøperen noe. Har ingen satt et tall på hva dagens situasjon koster per måned, er status quo gratis, og gratis vinner alltid over en beslutning.

Vår halvdel er også treg. Tilbudet som tar en uke å skrive, oppfølgingen som sendes tre dager etter møtet, spørsmålet som venter på produktsjefen. Selgere teller sjelden sine egne forsinkelser, men kjøperne legger merke til dem.

Seks måter å hjelpe kjøperen å bestemme seg på

Ingenting av dette krever en ny metodikk. Det krever noen få vaner, brukt på hver avtale.

1. Spør hvordan de bestemte seg sist. Ikke "hva er beslutningsprosessen deres", som gir deg et organisasjonskart, men "sist dere kjøpte noe lignende, hvordan gikk det?". Hvem var involvert, hvor lang tid tok det, hva fikk det til å skje, hva var nær ved å stoppe det. Den historien er det virkelige kartet, og den er som regel kortere enn den offisielle.

2. Avslutt aldri et møte uten et datert neste steg. Noe konkret, med en dato, der kjøperen eier en del av det: "Du sjekker med IT om integrasjonen, jeg sender sikkerhetssvarene, og vi møtes den 12. med økonomiansvarlig hos dere." Vil ikke kjøperen forplikte seg til noe neste steg, er det også informasjon, og det er bedre å få den nå enn i måned ni.

3. Skriv championens interne case for dem. Én side, på deres språk og med deres tall: problemet, hva det koster, hva som endres, hva det koster å vente, hva risikoen er og hvordan den håndteres. Be dem så rette det. En champion som har redigert caset, eier det.

4. Møt den andre personen før du sender tilbudet. Én interessent til er forskjellen mellom en avtale og en relasjon. Spør championen hvem som kommer til å ha spørsmål, og tilby å svare dem direkte. Som regel er det økonomi, IT eller den som skal bruke løsningen hver dag.

5. Sett en pris på å vente. Koster problemet dem noe hver måned, så si det med deres tall, én gang, uten drama. "Sparer dette teamet ditt fire timer i uken, koster hver måned vi venter omtrent to arbeidsuker." Det gjør "la oss ta det opp igjen til våren" til et valg med en kostnad.

6. Gjør den første beslutningen liten. Kan ikke kjøperen si ja til hele greia, finn delen de kan si ja til nå: en pilot, én avdeling, ett sted, en første fase innenfor noens egen budsjettfullmakt. De største kundene til lederen i life science-selskapet bruker et beskjedent beløp per år. Et innkjøp av den størrelsen bør ikke trenge to års godkjenning, og gjør det det, er tilbudet sannsynligvis feil dimensjonert.

Og én for selgerens egen side: krymp din halvdel av syklusen. Tilbud innen en dag eller to, oppfølging samme dag, svar før kjøperen må spørre to ganger. Du kan ikke styre kalenderen deres. Du kan styre din egen.

Testen: les de ti siste avtalene dine

Du kan sjekke dette uten noe verktøy, på en ettermiddag.

1. Velg ti avtaler fra det siste året: fem du vant og fem som ble tapt eller fortsatt drar ut.
2. For hver av dem lister du opp hver ekte samtale med dato. Samtaler, møter og e-posttråder med svar, ikke de automatiske kontaktpunktene.
3. Marker den lengste stillheten i hver avtale, og skriv ned hvem som ventet på hvem.
4. For hvert møte noterer du om det sluttet med et datert neste steg, og om noen spurte hvordan kjøperen bestemmer seg.
5. Tell hvor mange personer på kjøpersiden du faktisk snakket med.
6. Noter om pitchen kom før eller etter at kjøperen beskrev problemet sitt med egne ord.

Er teamet ditt som de fleste, er mønsteret vanskelig å overse. De lange stillhetene starter etter møter uten et datert neste steg. De trege avtalene har én kontakt. De raske avtalene er de der noen spurte om beslutningen tidlig, og kjøperen gjorde en del av jobben.

Den vanskelige delen er punkt 4. Notater og hukommelse vil fortelle deg at hvert møte "gikk bra og sluttet med neste steg". Opptaket eller transkripsjonen forteller deg om noen faktisk spurte, og hva kjøperen faktisk sa.

Slik har vi bygget det inn i Funnelfeedr

Alt i testen over ligger allerede i samtalehistorikken. Du trenger bare noen som leser alt sammen. I Funnelfeedr er det arbeidet en del av Close-lisensen, og det treffer lekkasjene én etter én.

Avtaleadvarsler for den døde tiden. Hver åpen avtale sjekkes mot et sett regler, og problemene vises som merker på avtalen og tavlen. Det er regler, ikke gjetninger, og en administrator kan slå hver av dem av eller på og sette terskelen:

• Ingen neste steg: ikke noe fremtidig møte eller åpen oppgave koblet til avtalen, eller de eneste oppgavene er forsinket.
• Ghostet: vi gjorde det siste trekket, og kjøperen har ikke svart, skrevet eller dukket opp på et bestemt antall dager.
• Få kontakter: bare én aktiv kontakt på avtalen.
• Ingen beslutningsmakt: sluttdatoen nærmer seg, og ingen beslutningstaker eller økonomisk beslutningstaker er involvert.
• Ingen aktivitet, Stanset (for mange dager i steget) og Forfalt (sluttdatoen har passert).

Kvalifisering ut fra det som ble sagt. Scorecardet (MEDDPICC som standard, eller BANT, MEDDIC eller SPICED) fyller seg selv ut fra samtaler, møter og e-post. For en lang syklus er feltene som betyr noe Decision Process, Paper Process, Champion og Economic Buyer. Hvert forslag kommer med bevisene det bygger på, og selgeren bekrefter eller avviser det i Godkjenninger. Når "hvordan bestemmer dere dere"-feltet fortsatt er et kritisk hull i måned fire, vet du hvilket spørsmål ingen stilte.

Interessenter, ikke bare kontakter. Personene på kjøpersiden foreslås ut fra samtalene, med en rolle: forkjemper, økonomisk beslutningstaker, beslutningstaker, påvirker, teknisk kjøper, blokkerer, sluttbruker og så videre. Avtaler som henger på én person blir synlige, og det samme blir championen som stadig nevner en økonomidirektør ingen har møtt.

En status du kan lese på tretti sekunder. Hver avtale har en AI-skrevet status, basert på samtalene, møtene og e-postene på den, med kildene listet opp. Den oppdateres når en ny samtale kommer inn. En leder kan se hvor en avtale står uten å be selgeren fortelle historien én gang til.

Neste steg som ikke avhenger av hukommelsen. Oppfølgingsoppgaver hentes ut fra samtaler, møter og e-post med forfallsdato og kjøperens egne ord vedlagt, slik at "jeg sender det over på fredag" blir en oppgave som finnes. Før neste møte lister briefen opp hva som har skjedd siden sist og de åpne forpliktelsene på begge sider.

Løse tråder, så ingenting som ble sagt blir liggende. Etter hver ekte samtale og hvert møte med et prospekt plukker Funnelfeedr ut opptil tre ting selgeren fortsatt kan handle på. En ubesvart innvending: en reell bekymring kjøperen tok opp, som fortsatt sto der da samtalen var over, fordi selgeren lot den passere, trakk seg eller sa "det tar vi senere". En åpnet dør: et kjøpssignal selgeren gikk forbi, som et problem, en utløsende hendelse, et tips om noen andre eller en interessent kjøperen nevnte. Et neste steg som ikke er booket, og et løfte om å komme tilbake som ingen oppgave dekker. Hver tråd kommer med kjøperens sitat, hvorfor den betyr noe og et forslag til replikk å ta den opp med. Når en senere samtale, et møte eller en e-post fra kjøperen tar tak i den, lukkes den av seg selv, og selgeren kan avvise dem som ikke er verdt det. Det er "vi snakkes"-møtet fanget samme dag, ikke i måned ni. Foreløpig ligger trådene på hver samtale- og møteside, ikke i én samlet liste over alle avtalene.

Syklusen, målt. Dager i steg vises på hver avtale. Vunnet & tapt-rapporten sammenligner vunne og tapte avtaler på dager til lukking, kontaktpunkter, gjennomførte møter og dager med stillhet før lukking, og målene viser median salgssyklus over de vunne avtalene dine. Det er spredningen fra fem til tjuefire måneder, talt opp for ditt eget team.

Tre ting den ikke gjør, så du vet hvor grensen går. Det finnes ingen avtaleside for kjøperen eller felles handlingsplan ennå: neste steg bor på din side. Steg kan liste opp kvalifiseringsfeltene de forventer, men en avtale blir aldri blokkert fra å flyttes. Og samtalecoachen i sanntid jobber ut fra samtaleskriptet ditt, så den vil ikke minne selgeren midt i en samtale på kvalifiseringsspørsmålet ingen har stilt ennå. Det spørsmålet er fortsatt ditt å stille.

Den gode nyheten

Diagnosen til lederen i life science-selskapet høres ut som dårlige nyheter: det er oss, ikke dem. Det er de beste nyhetene et salgsteam kan få. Er syklusen lang fordi kjøperen er treg, er det ingenting å gjøre annet enn å vente. Er den lang på grunn av måten du selger på, kan du endre det neste uke, ett møte om gangen.

Vil du se hvor den døde tiden ligger i dine egne avtaler? Book en demo og ta med avtalen som har stått lengst åpen →